“De verandering bij ons betreft een zeer eigenwijze aanpak van de realisering van het beleidsplan 2007-2010. Het eigenwijze zit ‘m daarin dat we onmiddellijk met implementeren beginnen en wel binnen proeftuintjes aan de hand van de tacit knowledge van onze medewerkers. We zijn momenteel halverwege de planperiode en het gaat goed met de realisering. We grijpen de tussentijdse evaluatie aan om opnieuw vele interne groepen in beweging te krijgen voor de verdere realisering.

We hebben voor De Verandermonitor gekozen omdat we op die manier heldere, voorgestructureerde gesprekken kunnen voeren over de beleving van noodzakelijke tussentijdse bijsturing van onze aanpak met de verschillende, relevante groepen binnen onze organisatie.

De Verandermonitor heeft mij een adequate ordening opgeleverd. Die laat per doelgroep de opvattingen zien over de vele elementen die een rol spelen in het complexe traject waaraan ik leiding geef. In de organisatie is nu het bestaan van het beleidsplan beter bekend en weten mensen dat we consequent implementeren.

Ik vond het verrassend dat De Verandermonitor een heel goed instrument blijkt te zijn om in gesprek te gaan. We richtten ons op enkele in het oog springende ontwikkelingen. Goed was dat we de gebruikelijke kluwen van alles-heeft-met-alles-te-maken wisten te vermijden.

Voor mij is een aanrader dat De Verandermonitor een mooie analyse oplevert die na de gesprekken gemakkelijk leidt tot concrete bijsturingsacties.”

“NPC (consultancy- en projectmanagementbureau voor het optimaal ontwikkelen en inrichten van publieke locaties) was onderdeel van NS Poort. In 2007 besloot de directie van NS Poort dat de activiteiten van NPC geen “core business” zijn. Begin 2009 is NPC overgenomen door DHV. Het traject duurde lang en er is gekozen om deze verandering top down te sturen. Hierdoor ontstond steeds meer zorg en onrust onder de medewerkers van NPC.

Het inzetten van De Verandermonitor leek een goed middel om medewerkers toch te betrekken bij de veranderingen. Er was geen ruimte om invloed te nemen op het wat van de verandering, maar wel op het hoe. Doel was ook heel duidelijk om mensen gemotiveerd te houden voor het werken bij NPC. We wilden dat er na de overname zoveel mogelijk mensen, vanuit een goede motivatie zouden blijven werken bij NPC.

De Verandermonitor heeft een grote betrokkenheid bij het veranderproces binnen NPC opgeleverd. Ik ben daar zelf werkzaam en vervul dus een dubbele rol: medewerker en begeleider van het veranderproces. De grootste opbrengst was dat we door de inzet van De Verandermonitor tijdens bijeekomsten over andere dingen praatten. We bleven minder vast zitten in de discussie over bijvoorbeeld arbeidsvoorwaarden. In plaats daarvan keken we veel meer waar we individueel en als team invloed op konden nemen.

Ik was erg blij met de enorme respons op de vragenlijst (83%) zonder dat we daar heel erg achter aan hebben gezeten. Mensen wilden graag invloed nemen op het proces en door de inzet van De Verandermonitor hebben we die mogelijkheid geboden. Dat uitte zich als eerste in de hoge respons en daarna in goede opkomst en bijdrage tijdens bijeenkomsten.

Voor mij is De Verandermonitor een manier om heel veel mensen actief te betrekken bij een veranderproces. Je gaat actief op zoek naar de onderwerpen waar je wel invloed op kan nemen. Als het wat vaststaat, is er vaak nog heel veel mogelijk in het hoe.”

“In een leergang over leiderschap nam ik mijn eigen werksituatie als onderwerp. Dat leverde een confrontatie met mijn stijl van leiding geven en de aanpak van veranderingen die ik had gekozen. In de gemeente Dronten bleek een interventie nodig op het verloop van de organisatie ontwikkeling.

Met De Verandermonitor en – minstens zo belangrijk – de inzet van Kilian Bennebroek Gravenhorst vond ik een professionele sleutel voor het leveren van broodnodige energie voor onze zoektocht naar de zin en het doel van de veranderingen. Het gevoel van urgentie was zoals zo vaak bij ‘de top’ wel aanwezig. Maar waar en hoe diep zaten de weerstanden? En hoe zouden we die kunnen relativeren en aanpakken?

De Verandermonitor was voor ons een prachtige en zinvolle interventie. Het bleek vooral géén medewerkers(on)tevredenheidsonderzoek. Het bood medewerkers en ondernemingsraad bij uitstek de mogelijkheid om constructief kritisch en concreet mee te praten over de kwaliteit van het veranderingsproces.

Het appèl op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers bleek verrassend. Spanningen werden zichtbaar, maar ook gerelativeerd. De interventie daagde ons als leidinggevenden uit ons kwetsbaar op te stellen. Er kwam weer flow in het proces.

Soms is een interventie nodig om vooral zelf met de eigen organisatie en de eigen medewerkers te investeren in kwaliteit. De Verandermonitor heb ik op een cruciaal moment ervaren als een gouden greep.”

“Bij de Lindenberg ging het om een fusie tussen twee instellingen van ongelijke grootte. Een kleinschalig theater trok in bij een grootschalig cursusinstituut. Om de fusie te begeleiden is De Verandermonitor gebruikt.

We hebben voor De Verandermonitor gekozen als een ‘nulmeting’. Vlak nadat de organisaties fysiek bij elkaar gevoegd zijn is de vragenlijst afgenomen en zijn de resultaten besproken. Daar kwam uit dat beide groepen hun eigen visie hadden op het fusieproces.

De Verandermonitor heeft voor mij de basis gelegd voor de veranderagenda. De uitkomst was herkenbaar. Deze liet zien dat er enorm veel draagvlak voor de fusie was onder het personeel, maar dat we tot dan toe te weinig in staat waren daar positief gebruik van te maken. De analyse van de antwoorden heeft ons het inzicht gebracht hoe we dit draagvlak konden benutten bij de fusie.

Het aardige van de interventie was de concrete agenda voor het veranderproces die er uit kwam. De Verandermonitor was operationeel te gebruiken als veranderinstrument. Ik vond het een goede nulmeting. Andere methoden, zoals een cultuurscan, blijven vaak steken in vaagheden.

We gaan binnenkort, drie jaar na de fusie, weer een keer De Verandermonitor doen om te kijken welke voortgang we hebben geboekt. Daaruit kunnen we dan ook de agenda voor het vervolg afleiden.

Wat mij betreft is De Verandermonitor een aanrader. Mits goed uitgevoerd is het een concreet hulpmiddel bij ingewikkelde veranderingsprocessen.”

“De veranderopdracht waar we aan werken is om de strategische doelen te realiseren die zijn geformuleerd in het Meerjarenbeleidsplan. Onze gedachte is dat dit niet alleen vraagt om andere dingen te doen, maar vooral ook om dingen anders te doen. Dit besef leidde tot het inzicht dat we de innovatie minder planmatig en meer procesmatig willen benaderen.

De Verandermonitor sluit qua aanpak en achterliggende opvattingen over veranderen goed aan bij de door ons ingeslagen weg om aan vernieuwing te werken. Daarbij besteden we zowel aandacht aan strategische doelen als aan met elkaar leren veranderen. We hadden voor een tussenevaluatie al met De Verandermonitor gewerkt. Door dat bij de eindevaluatie weer te doen konden we twee doelen bereiken. Ten eerste wilden we terugkijken om vast te stellen welke vooruitgang we in de tweede periode hebben geboekt. Ten tweede kunnen we vooruitkijken en bepalen hoe we ons volgende Meerjarenbeleidsplan willen realiseren.

De Verandermonitor is meer dan een onderzoeksinstrument. Ermee werken betekent ook een indringende procesinterventie. Ik heb beter inzicht gekregen in wat het vraagt om aan een gemeenschappelijke veranderagenda te werken, terwijl ons management tegelijk verantwoordelijk is voor de resultaten van de eigen academie of dienst. Ook leerzaam waren de observaties en het persoonlijke advies van Kilian Bennebroek Gravenhorst over de veranderaanpak.

Voor Avans leverde De Verandermonitor inzicht in de mate waarin het ons lukt om leren(d) te veranderen. De betrokkenheid bij de realisatie van het meerjarenbeleid is toegenomen. We zien de waarde en opbrengst van experimenteren. En we zijn in staat om met elkaar het gesprek te voeren over hoe we vernieuwing willen aanpakken. Zo raken inhoud en proces gekoppeld en dat is winst. We doen het niet meer vanzelfsprekend op één bepaalde manier, maar bespreken onze overwegingen.

De werking van De Verandermonitor is vooral zichtbaar en voelbaar in de samenwerking tussen de trekkers van de verandering en de andere betrokkenen binnen Avans. Het gesprek tussen hen is van groot belang voor het lerend vermogen van de organisatie. Als je dat belangrijk vindt is De Verandermonitor – en vooral de daarbij behorende werkwijze van uitkomsten bespreken – een zeer waardevol hulpmiddel.”

Eind vorig jaar ben ik tijdelijk leiding gaan geven aan een afdeling waar het op dat moment niet lekker liep. Toenemende kwaliteitseisen van klanten en toezichthouders maakten een andere manier van werken noodzakelijk. Dit kwam onvoldoende van de grond en daarom ben ik ingesprongen. Mijn opdracht is om in flink tempo een serieuze transitie teweeg te brengen. Het hervinden van de motivatie van medewerkers en het versterken van de kwaliteit van onze output zijn daarbij belangrijke aandachtspunten.

Hiermee ben ik direct aan de slag gegaan. Onze missie is om onze klanten te helpen hun dromen financieel waar te maken, dan wel in financiële rust te bieden in mindere tijden. Ik heb enkele stevige ingrepen gedaan op het gebied van leiderschap, cultuur en structuur. Zo zijn bijvoorbeeld het aantal overdrachtsmomenten sterk teruggebracht. Dat scheelt tijd, is goedkoper en vermindert de kans op fouten. Per klantdossier zijn nu een vaste adviseur en ondersteuner verantwoordelijk. Deze ingrepen volgden elkaar in snel tempo op. Op een gegeven moment ga je je dan afvragen in hoeverre het team het nog volgt.

Een collega wees mij op De Verandermonitor, een goede manier om de thermometer in een lopende verandering te steken. Zo hebben we de beleving van de afdeling over de ingezette verandering goed in kaart gebracht. Dit leverde ons allereerst de bevestiging op dat de mensen aangehaakt waren en blij waren met de in gang gezette transitie. In de plenaire bespreking kwamen ook duidelijk twee punten naar voren die nodig zijn om de transitie te borgen. De eerste is dat we meer tijd nodig hebben om de afdeling zo sterk te maken dat die zelf verder kan. De tweede is we elkaar verder kunnen versterken in het leveren van hoge kwaliteit aan onze klanten.

De Verandermonitor was voor ons een mooi instrument om goed scherp te krijgen hoe het met de beleving van de medewerkers staat. Nog belangrijker was het om de dialoog op gang te brengen over wat er nodig is om de transitie te borgen. Hier kunnen we de komende periode zeker mee aan de slag!

“Ik leidde de fusie van de Gemeentelijke Sociale Diensten van Delfzijl, Appingedam en Loppersum tot één Intergemeentelijke Sociale Dienst, ISD Noordoost. De integratie was nog volop aan de gang en we moesten nog best aan elkaar wennen. Werkend aan de bouw van één organisatie rijst de vraag: ‘wat gaat al goed en wat kan nog beter?’

We hebben De Verandermonitor gekozen omdat het een passende interventie is om met elkaar de dialoog aan te gaan over het veranderingsproces. Er heerste op dat moment onder de medewerkers de behoefte aan meer helderheid en structuur, terwijl ook op veel vragen nog het antwoord gevonden moest worden. De Verandermonitor leert ons dat er onder de medewerkers veel ideeën zijn over hoe we het veranderproces beter vorm kunnen geven.

De Verandermonitor brengt onder meer aan het licht dat we de communicatie met de medewerkers kunnen verbeteren. Veel veranderingen volgen elkaar op in een korte tijd. De stijl van leidinggeven kan persoonlijker met meer aandacht voor de problemen op de werkvloer. Het is belangrijk bij een nieuwe organisatie de basis op orde te hebben. De Verandermonitor krijg je de zaken boven tafel die nog niet op orde zijn.

Het gezamenlijk oplossen van de gezamenlijk naar voren gebrachte knelpunten vindt in de loop van de tijd plaats. De stijl van leiderschap verandert geleidelijk en er ontstaat meer ruimte en vertrouwen om met elkaar knelpunten en oplossingsrichtingen te bespreken. Creativiteit en oplossingsvermogen van medewerkers hebben tijd nodig om te groeien. Positieve tussentijdse mijlpalen zijn ook nodig om met elkaar te merken: we gaan de goede kant op.

Een ingesleten cultuur van jaren laat zich natuurlijk niet zomaar door een Verandermonitor veranderen. Het gebruik van De Verandermonitor schept echter verwachtingen over wat de leiding doet met de uitkomsten. Dit vraagt van de teamleiders om daadwerkelijk in dialoog te zijn met de medewerkers over de veranderingen die spelen.

Mijn tip is om De Verandermonitor toe te passen als onderdeel van een veranderproces waarbij nadrukkelijk ruimte is voor dialoog en een gezamenlijke aanpak. Bijvoorbeeld bij het samen bouwen aan een nieuwe organisatie of het invoeren van een nieuw proces.”

“Bij de Lindenberg ging het om een fusie tussen twee instellingen van ongelijke grootte. Een kleinschalig theater trok in bij een grootschalig cursusinstituut. Om de fusie te begeleiden is De Verandermonitor gebruikt.

We wilden laten zien dat we de problemen die met een fusie gepaard gaan serieus namen. We zagen dat beide organisaties een totaal verschillende cultuur hadden. Bovendien wilden we dat beide organisaties gelijkwaardig van elkaars goede kanten zouden profiteren. We wilden borgen dat de cultuur van de kleinere organisatie niet ten onder zou gaan in het institutionele geweld van de grotere organisatie.

Sommige uitkomsten vond ik verrassend. Ik vond het goed om op deze wijze gedocumenteerd met een veranderproces bezig te zijn. Vaak gaan dit soort processen vluchtig en is er weinig oog voor het gedeelde belang van alle betrokkenen. De uitkomsten van de vragenlijst stelden me in staat het proces beter in te richten.

Na de feedback bijeenkomst die bij De Verandermonitor hoort hebben we een proces doorlopen waarbij we gezamenlijk definities voor de werkwijze en cultuur in de nieuwe organisatie gemaakt hebben. De uitkomsten daarvan waren niet voorspelbaar, maar werden gedragen door de medewerkers.

Nog steeds vormen die definities een referentiekader waarnaar mensen verwijzen. Hierin zijn veel cultuurelementen van de kleinere fusiepartner terug te vinden. Dat was zonder De Verandermonitor zeker niet zo gebeurd.”

“We zijn het provinciehuis van Drenthe aan het verbouwen tot een toekomstgericht kantoorgebouw. De traditionele kantoorkamers maken plaats voor een meer open, flexibele werkomgeving. Daarnaast worden alle bedrijfsprocessen gedigitaliseerd. Naast een fysieke en digitale verandering betekent dit voor alle provinciemedewerkers een nieuwe manier van werken.

De provinciemedewerkers hebben we zoveel mogelijk betrokken in het voortraject van deze veranderingen. Toch zie je dat de veranderingen pas echt dichtbij komen als de sloophamer daadwerkelijk inslaat en het eerste gedigitaliseerde bedrijfsproces in werking treedt.

We hebben De Verandermonitor ingezet om de veranderingen te ondersteunen op het moment dat deze echt tastbaar werden. Een goed draagvlak onder de medewerkers is bij een dergelijk project namelijk een doorslaggevende succesfactor en we wilden weten hoe we er op dat punt voor stonden.

De Verandermonitor maakt heel goed inzichtelijk hoe de provinciemedewerkers tegen de veranderprojecten aankijken, waar knelpunten liggen, maar ook wat volgens hen goed gaat.

We hebben medewerkers gevraagd welke oplossingen zij zien voor de knelpunten. Dat levert hele nuttige ideeën en we laten opnieuw zien dat we betrokkenheid serieus nemen. De Verandermonitor brengt niet alleen het draagvlak nauwkeurig in kaart, maar is tegelijkertijd een waardevol instrument om draagvlak te creëren.”

“Het Kadaster werkt al geruime tijd aan een ingrijpende organisatieverandering. Binnen een directie zijn diverse kantoren gesloten met alle verhuisbewegingen van dien, mensen werken vaker vanuit huis, het werk gaat meer en meer geautomatiseerd en digitale ontsluiting van de informatie uit de archieven heeft flinke impact. De betreffende productieafdeling wil groeien naar een landelijk opererend productiebedrijf.

De leidinggevenden binnen de directie hebben de duidelijke wens om met alle betrokkenen in dit veranderproces in gesprek te komen en te blijven, over wat goed en minder goed gaat. Dat is best ingewikkeld, want de veranderingen roepen flinke emoties op. We moeten goed de balans opmaken om te weten wat de onderwerpen zijn die er echt toe doen. De Verandermonitor is daar bij uitstek geschikt voor.

De Verandermonitor heeft expliciet gemaakt dat de betrokkenheid bij ‘ons Kadaster’ hoog is. Mensen hechten aan hun werk en de organisatie. En iedereen vindt goede kwaliteit belangrijk in de producten die wij leveren. De gesprekken over de veranderingen hebben 45 concrete verbeterpunten opgeleverd. De eerste verbeterpunten zijn inmiddels uitgevoerd. Om de voortgang van deze verbeteringen te waarborgen is het opvolging geven aan De Verandermonitor een vast onderwerp op de agenda van het managementteam.

Voor het uitvoeren van de verbeterpunten heeft de productieafdeling 100 dagen gesteld. Dat helpt om de aandacht vast te houden en aan de mensen te laten zien dat we hun ideeën serieus nemen. Over een half jaar zetten we De Verandermonitor in om te bepalen of de resultaten daadwerkelijk zijn wat wij er nu van verwachten.

Het is goed te zien dat medewerkers veel energie in dit proces hebben gestoken en dat dat een positieve bijdrage levert aan de veranderingen. De gesprekken hebben een heldere agenda opgeleverd voor het vervolg. Deze is goed bruikbaar om slagen te maken in het verder realiseren van de veranderingen. Zo werkt het Kadaster op een zo goed mogelijke manier naar een landelijk productiebedrijf.”

“Enkele jaren geleden fuseerden vier organisaties in Assiniboine Credit Union (ACU), een Canadese financiële dienstverlener. Vervolgens ging de net gevormde organisatie over op een nieuw systeem voor bankieren. Daarna heeft ACU verschillende ingrijpende procesverbeteringen doorgevoerd. Parallel aan deze grote initiatieven liep een aantal kleinere veranderingen die ook een flinke impact hadden op het werk en de cultuur.

We realiseerden ons dat we eigenlijk niet wisten hoe succesvol we waren geweest in het leiden van deze veranderingen en hoe het met ons veranderingsvermogen stond. Daarom hebben we De Verandermonitor gebruikt zodat we konden zien hoe onze medewerkers de veranderingen ervoeren en om te bespreken wat we verder nog aan konden.

De Verandermonitor toonde ons waar we onze energie vandaan halen en op welke punten actie nodig was. Hiermee konden we onze leiders betrekken in het proces, boden we een veilige plek voor open gesprekken, werkten we aan eigenaarschap en aan het behouden van onze verandercapaciteit.

De uitkomsten zorgden voor een uitstekend vertrekpunt voor ons veranderplan. Zonder De Verandermonitor hadden we mogelijk een verkeerde focus gekozen en zouden we zeker zijn vergeten om onze kracht te koesteren. Nu kunnen we onze aandacht op de juiste dingen richten en een positief verschil maken.

We waren oprecht verbaasd dat de uitkomsten zo positief waren na al die veranderingen. In de gesprekken met onze leiders hebben we geconcludeerd dat we een sterke neiging hebben om ons te richten op wat er nog moet gebeuren en dat we over het hoofd zien wat er al goed gaat.

Ik raad andere organisaties aan om ook met De Verandermonitor te werken. Hiermee betrek je mensen, maak je de verandering een gedeelde verantwoordelijkheid en zorg je voor een goede focus. De Verandermonitor heeft ons geholpen om een plan op te stellen waarin we gebruik maken van onze kracht en waarin we belangrijke zaken oppakken. Door de gesprekken met onze leiders is betrokkenheid gerealiseerd van diegenen die ‘eigenaar’ zijn van de verandering. Kort na het werken met De Verandermonitor zien we al resultaten, en toegenomen enthousiasme en trots op wat we hebben bereikt.”