Opbrengsten

Een zorginstelling werkt aan professionalisering van de zorg. De directie en de afdelingshoofden doen dat stapsgewijs via jaarplannen. Het lukt de afdelingshoofden niet om de medewerkers te betrekken bij de jaarplannen van de teams, terwijl van deze groep juist een actieve rol gewenst is. De directie merkt hetzelfde wanneer zij een ronde maakt voor het instellingsbrede jaarplan. De directie wil weten hoe medewerkers de verandering ervaren. Ook wil zij weten wat er nodig is om aan de jaarplannen te werken met de mensen die de zorg aan de cliënten verlenen. De Verandermonitor laat zien dat veel medewerkers wel een bijdrage willen leveren, maar dat de huidige veranderaanpak daar weinig ruimte voor laat. De directie en de afdelingshoofden gaan met de teams in gesprek over de vraag hoe zij meer betrokkenheid kunnen creëren en welke initiatieven zij kunnen stimuleren. Na acht maanden werkt de instelling voor de tweede keer met De Verandermonitor. De uitkomsten zijn duidelijk positiever. Daaruit blijkt de waarde van het meer gezamenlijk werken aan de ontwikkeling van de instelling.

Na een fusie van twee verzekeraars starten de nieuwe afdelingen onder leiding van een manager en teamleiders. De aankondiging van de fusie heeft voor flinke onrust gezorgd, maar het inrichtingsproces is goed verlopen. Het managementteam signaleert dat de ‘bloedgroepen’ in de nieuwe afdelingen moeizaam mengen en dat mensen zich nog sterk verbinden aan de oude organisaties. De wens is om samenwerking op gang te brengen en de nieuwe afdelingen een impuls te geven om zich op hun sterke kanten te richten. De Verandermonitor laat per afdeling zien hoe mensen over het fusieproces en de afdeling denken. Tijdens de bespreking van de uitkomsten ligt het accent op de vraag wat teams zelf kunnen doen aan de ontwikkeling van de nieuwe afdeling. Elke afdeling ontwikkelt daar eigen ideeën over en legt die vast in een startnotitie. Na een half jaar is het voor de meeste afdelingen tijd voor een volgende stap.

Een gemeente werkt aan de nieuwe inrichting en besturing van de organisatie. De gemeentesecretaris heeft de OR om advies gevraagd over het veranderplan. Leidinggevenden en medewerkers uit alle diensten participeerden in de werkgroepen die dat plan maakten. Toch motiveert de OR zijn negatieve advies naast inhoudelijke bezwaren met een gebrek aan draagvlak in de diensten. De gemeentesecretaris is verbaasd. Hij stelt voor om nader uit te zoeken hoe de organisatie over de verandering denkt en dan met de OR in gesprek te gaan over het vervolg. De Verandermonitor maakt nauwkeurig zichtbaar wat de problemen binnen een aantal diensten zijn en dat er geen sprake is van een algemeen gebrek aan draagvlak. De OR beraadt zich op haar contact met de achterban. De directie heft de werkgroepen op en werkt met hele organisatie aan de verdere invoering van de plannen. Dat is effectiever om het gewenste resultaat te bereiken.